經銷商只有充分考慮影響其發(fā)展的各種因素才能保證綠樹常青
為什么有的經銷商經過幾年打拼就能脫穎而出,而有的經銷商努力了十幾年,依然還是老樣子,賺的錢僅夠養(yǎng)家糊口?究竟是什么原因造成了經銷商之間的差距?筆者認為主要有十大因素在時刻影響著經銷商的發(fā)展。
1.企業(yè)價值觀
投機、暴利、虛情假意,這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內IT經銷商的發(fā)展過程中。
筆者曾親眼目睹過一家酒水經銷商招聘某地區(qū)業(yè)務員的場面?脊賳枒囌咭粋很實際的問題:“你如何對待你的客戶?”應試者是個剛出校門的學生,血氣方剛,順口回答:“誠信,為客戶著想,為公司著想!闭l知考官聽到如此答案竟火冒三丈,說:“誠信有屁用,要學會忽悠、欺騙,見人講人話,見鬼講鬼話,不然別想做好業(yè)務!
一些銷售人員為了適應這樣的環(huán)境,會在與客戶協(xié)調、溝通時做些忽悠的事情。事實上,最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了第一次,第二次呢?要花多大的代價才能彌補?這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。
對經銷商來講,在企業(yè)管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業(yè)倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場,企業(yè)發(fā)展才能水到渠成,省心、省力。
2.人力資源
重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號,但真正做到的又有多少呢?
許多酒水經銷商的業(yè)務員們年薪五六萬元已成普遍現象,高的能得到十幾萬甚至二十萬元,但也時常出現人才流失的情況。
對于經銷商來講,產品、人才、網絡是他們生存的根本,人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網絡暫時或局部的癱瘓,這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權主義、企業(yè)內部的個人英雄主義、管理的不平衡,都是造成人才流失的原因之一。
3.系統(tǒng)管理
國內經銷商的發(fā)展歷程可以用3句話概括:20世紀80年代靠膽識,90年代靠資本21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷管理系統(tǒng),嚴格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。
例如:財務部門不僅要負責資金運作,更要做好賬期管理,協(xié)助銷售;商務部不僅要做好客戶管理,還要做好訂貨管理、品項管理;倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理,還要及時歸納反饋;物流部不僅要負責配送工作,還要懂得訂單規(guī)劃。
雖然從表面上看,每個部門是相互獨立的。但實際工作中,必須及時溝通、相互協(xié)助,這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商,為制造商、下游網點提供專業(yè)服務體系,成為市場的管理者和主導者。
4.發(fā)展規(guī)劃
許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品,或者擁有更大區(qū)域代理權,但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位,是否能滿足廠家的要求呢?
筆者親自接觸過這樣的代理商,可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧,想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來,這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用,而且多個牌子多點利潤,可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去,倉庫增加了幾個,業(yè)務添加了幾個,效益卻沒有增加多少,反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果,差點喪失代理資格,不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。
并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業(yè)的沒落,正是由于瘋狂延伸、擴張,造成自己的主力產品薄弱,在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大,然后再圖謀更大的發(fā)展。
5.產品組合
針對產品的營銷手段運用得好,不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨,還可以凝聚銷售網絡的向心力,加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間,最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時,不但能夠互相拉動和促進銷售,還可以利用產品之間的互補性,調節(jié)商品周轉速度,加速資金回籠。
經銷商的產品組合越周密,越能加強渠道運營能力,產生規(guī)模效益,節(jié)省成本,創(chuàng)造利潤。
6.財務管理
目前,還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上,經營開支隨意支出、手續(xù)不全,不能通過財務賬面體現出來。
在許多經銷商心目中,自己掙的錢可以隨意支配,唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監(jiān)的角色,至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往沒有考量,更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調控。因而,許多經銷商有時候難免納悶:“我平時掙得錢不少,除去那些雜七雜八的開支,怎么年底一算就沒多少了?”所以,經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度,每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣,才能知道自己賺了多少,虧了多少,需要從哪些方面降低經營成本,扭虧為盈。
7.責、權、利
在經銷商的管理模式中,我們不難發(fā)現,一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。
在市場競爭愈演愈烈的今天,首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍,對每個人員須充分明確其責、權、利,誰銷售、誰送貨等要落實到人;對于交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等,要全面形成制度化。
為了有效調動銷售人員的積極性,可嘗試市場政策下放,讓員工有更多的市場操作空間,執(zhí)行區(qū)域市場責、權掛鉤,使其真正擺脫打工者的心態(tài),從經營者角度運作管理市場,從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
8.與廠家思路的配合
廠家看重的是銷量,經銷商看重的是利潤,這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤,寧可多賺幾元錢,也不愿薄利多銷。
廠家與商家相輔相成,不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤,更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢?這既是一種激勵,更是為了保護經銷商的利潤,讓雙方的合作關系更融洽。
9.上下游網點關系
經銷商要時刻想著與網點零售客戶的利益維系在一起,把自己的下游網點當作自己的分支機構進行打理、經營。經銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經銷網點。不管怎樣的操作模式,只要擁有這種伙伴式服務意識,就能與經銷網點形成一個利益的共同體,避免經銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經銷商對自己的強勢網點,在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網點效益好,經銷商的利潤點才能更多。
10.結盟的力量
一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場,為了避免競爭的惡化,一般都設有專門的委員會,平時互通信息,交流思想,勾畫發(fā)展藍圖,協(xié)調內部矛盾,在關鍵時刻處理突發(fā)事件。
而代理單一品牌的經銷商,其市場競爭優(yōu)勢較為薄弱一些,這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的伙伴合作,形成品牌間聯(lián)盟,可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進場,免費配送貨,促銷活動支持,人員管理等,各項目相互搭配,互幫互助,共同扶持下游經銷網點,使資源優(yōu)勢充分聚集起來,才能產生更大的威懾力,才能更加節(jié)省資源。 來源:糖酒快訊
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